СМИ о нас

Логистика редко становится проблемой сразу. Обычно она годами работает «нормально» — до момента, когда объём вырастает, ключевой сотрудник уходит, а заказчик впервые предъявляет претензию по срокам в письменном виде. В этой статье разбираем, из чего на самом деле складывается стоимость логистической функции, какие задачи имеет смысл передавать наружу, а какие — никогда, и как перейти к аутсорсингу без риска для текущих процессов.

Как выглядит проблема в реальности

В большинстве средних компаний транспортная логистика устроена одинаково. Есть один логист — иногда два. Он знает своих перевозчиков, помнит, кто из них подводил в прошлом квартале, держит в голове особенности каждого склада и каждого грузополучателя. Он согласовывает ставки, оформляет документы, разбирает претензии и звонит водителю, когда машина опаздывает на выгрузку.

Пока объём стабилен, эта схема работает. Проблемы начинаются в трёх ситуациях.

Объём вырос. Количество заявок увеличилось в полтора-два раза, а человек остался один. Он перестаёт заниматься тарифами и подбором — на это просто нет времени. Компания начинает переплачивать не потому, что рынок дорогой, а потому что никто не торгуется.

Человек ушёл. Вместе с ним из компании уходит база перевозчиков, история договорённостей и понимание, почему затраты по направлению выросли на 12%. Восстановление этих знаний занимает месяцы, а новый сотрудник в это время работает по наитию.

Требования ужесточились. Крупный заказчик запрашивает SLA, отчётность и электронный документооборот. Или вступают в силу новые требования к перевозочным документам. Функция, которая держалась на личных навыках одного человека, внезапно должна стать формализованным процессом с измеримыми показателями.

Во всех трёх случаях компания стоит перед выбором: расширять штат или менять модель.

Сколько на самом деле стоит логистическая функция

Самое частое возражение против аутсорсинга звучит так: «Это дороже, чем зарплата нашего логиста». Возражение справедливое, но сравнение некорректное: стоимость сервиса сравнивают с одной строкой расходов, а не со стоимостью всей функции.

Полная стоимость выглядит иначе:

• фонд оплаты труда и налоги;
• подбор и замена сотрудника: поиск логиста на рынке занимает от месяца, адаптация — ещё два‑три;
• обучение и повышение квалификации, особенно при изменении регуляторных требований;
• программное обеспечение: TMS, интеграции, доступ к площадкам;
• время руководителя на управление, контроль и разбор инцидентов;
• стоимость ошибок — срывы подачи, простои, штрафы, недовольные грузополучатели.

Последний пункт обычно нигде не учитывается, хотя он самый дорогой. С ним связан вопрос, которого при сравнении по зарплате не видно вовсе: кто отвечает деньгами, когда что-то пошло не так?

Если функция внутри — риск полностью на работодателе. Ошибка штатного сотрудника в конечном счёте остаётся риском компании: с логиста нельзя взыскать стоимость сорванной поставки. В сервисной модели часть стоимости — это и есть ответственность подрядчика за результат, закреплённая SLA и договором. Это не маркетинговая формулировка, а строка в договоре с финансовыми последствиями за нарушение согласованных показателей.

Что даёт команда и чего не даёт наём одного человека

Разница между штатным логистом и логистикой как сервисом — не в количестве людей. Она в трёх свойствах, которые нельзя получить, просто наняв ещё одного человека.

Непрерывность. Сервис не уходит в отпуск, не болеет и не увольняется в разгар сезона. Компания перестаёт зависеть от доступности конкретного человека.

Экспертиза по направлениям. Городская развозка, магистраль, международные перевозки, ВЭД, претензионная работа — это разные компетенции. Один универсальный сотрудник закрывает их на разном уровне, и одно-два направления почти всегда проседают. В команде для каждой задачи подключается специалист нужного уровня.

Переговорная сила. Оператор работает с накопленной сетью перевозчиков и совокупным объёмом нескольких клиентов. Позиция в переговорах по тарифам здесь принципиально иная, чем у компании, которая отправляет двадцать машин в месяц.

И отдельно — прозрачность. Когда логистика ведётся в TMS, данные, KPI, статусы и отчётность доступны руководителю в системе, а не хранятся только в переписке и памяти сотрудника. Это меняет сам характер управления: вместо вопроса «что там с машиной?» появляется отчёт о том, сколько стоит направление и где теряются деньги.

Что передавать наружу, а что оставлять внутри

Аутсорсинг — это не «отдать всю логистику». Это вопрос о том, где провести границу. В ТРАФТ мы определяем её на этапе диагностики, разбирая задачи вместе с действующим отделом логистики клиента и распределяя их по четырём зонам.

Умеет и хочет — оставить. Это сильная сторона вашего сотрудника. Забирать её бессмысленно и даже вредно.

Умеет, но не хочет — можно забрать. Как правило, сюда попадают документооборот, оформление ЭПД, обзвон перевозчиков, рутинная диспетчеризация. Человек справляется, но эта работа съедает время и ничего не даёт его квалификации.

Не умеет и не хочет — забрать в первую очередь. Именно здесь копятся ошибки, срывы и неучтённые издержки. Обычно это аналитика, тендерная работа, претензионное сопровождение, работа с отклонениями.

Стратегические функции — оставить внутри компании. Отношения с ключевыми клиентами, логистический бюджет, решения об изменении схемы поставок, переговоры на уровне собственника. Это зона ответственности бизнеса, и передавать её наружу не нужно ни при каких обстоятельствах.

Такой разбор почти всегда снимает главный страх — что аутсорсинг означает сокращение. На практике чаще происходит обратное: логист остаётся, но перестаёт быть диспетчером и становится управленцем.

Как войти в модель без риска

Резкая передача всей логистики внешнему подрядчику — плохая идея для обеих сторон. Рабочая схема состоит из четырёх шагов.

1. Диагностика текущей логистики. Разбираем процессы, зоны ответственности, трудозатраты, проблемные точки, данные и используемые системы. На выходе — картина того, что реально происходит в функции, а не то, как она описана в регламенте.

2. Разделение функций. Определяем по четырём зонам, что целесообразно оставить внутри, а что передать. Фиксируем регламенты и зоны ответственности.

3. Пилот. Берём отдельное направление, регион или тип перевозок. KPI согласуются до старта, SLA фиксируются по результатам диагностики. Пилот — это проверка гипотезы на ограниченном участке, где цена ошибки невелика.

4. Масштабирование. Объём функций и ответственности расширяется только после подтверждённого результата.

Ориентир по этапу диагностики и настройки — 2–4 недели. За это время становится понятно, есть ли вообще смысл в передаче функции, и в каком объёме.

Вопрос, который забывают задать: как выйти из сервиса

Прежде чем входить в аутсорсинг, стоит спросить подрядчика, что произойдёт при завершении сотрудничества. Ответ на него говорит о модели работы подрядчика больше, чем любая презентация.

Разумная граница выглядит так. Клиенту принадлежат заявки и история перевозок, документы и клиентские данные, аналитика по его перевозкам, доступы, оформленные на его компанию. У оператора остаётся его инфраструктура и know-how: общая накопленная база перевозчиков, собственные методики и регламенты, технологические решения и внутренние инструменты.

При прекращении сотрудничества должна быть предусмотрена регламентированная передача клиентских данных и переходный период, а порядок передачи созданных специально для клиента материалов и настроек — зафиксирован в договоре. Если подрядчик уходит от этого разговора, начинать сотрудничество не стоит.

Кому подходит, а кому нет

Аутсорсинг транспортной логистики даёт наибольший эффект, когда:

• функция держится на одном-двух людях, а объём и требования растут;
• компания несёт издержки, которые не может измерить;
• нужен предсказуемый управляемый сервис с зафиксированной ответственностью;
• стоит задача формализовать логистику под требования крупного заказчика или тендера;
• логистика нужна, но не является источником конкурентного преимущества компании.

И почти не даёт эффекта, когда логистика составляет ядро бизнес-модели: построена как собственная технологическая компетенция и является тем, за что клиенты выбирают компанию. В этом случае полезнее аудит и консалтинг: разбор процессов и юнит-экономики без передачи функции.

Как это делает ТРАФТ

Мы не строили это направление с нуля. Аутсорсинг транспортной логистики — это доступ к той операционной инфраструктуре, которую ТРАФТ развивает с 2000 года: команда логистов по направлениям, система менеджмента качества ISO 9001, собственная TMS-платформа с трекингом и интеграциями с 1С / ERP, полный переход на безбумажный документооборот и ЭПД, накопленная база перевозчиков и практика претензионной работы.

Мы предлагаем не абстрактные рекомендации, а решения, которые ежедневно работают внутри самой компании и у наших клиентов.

Сервис доступен в двух сценариях — усиление действующего отдела и полный логистический отдел на аутсорсе — и в четырёх пакетах, от сдельного до расширенного с юридической поддержкой. Какой сценарий подходит вам, становится ясно по результатам диагностики.

Начните с диагностики. Разберём процессы и покажем, что имеет смысл передать, а что оставить внутри компании. Передавать всю логистику сразу не нужно — сначала подтверждаем результат на ограниченном участке.

ООО «ТРАФТ» · 115446, г. Москва, ул. Одесская, д. 2, корп. В, этаж 10 📞 +7 (495) 636-28-28 · 🌐 traft.ru · 💬 t.me/+79779767079